Tarinoita osaamisen tuolta puolen

2.5.2017 10.04Constant change is changing how we think about careers – Lean thinking will help you adapt Heini Hult-Miekkavaara, Career and Organisational Coach, Pro-Source

Are you overwhelmed by the new normal of constant change? Don’t know where your career is going and what to do to get it back on track? Has the track disappeared altogether? Lean career thinking to the rescue! It will help you realise your career goals without the burden of ‘all-things-must-change’.

The times definitively have a-changed. Unfortunately, we can’t anymore rely on long-term-employment or rest on the laurels of competence gained in the past. Fortunately, we now have new autonomy and means to professionally go where we want to go, when we are not stuck in the given career paths or competence demands of a stagnant profession, single employer or static way of working.

Something old, something new, something borrowed – a career rhyme of our times

Despite having succumbed to the inevitability of change and need for professional renewal, rest assured - we can still enjoy and build upon our past experience and competence. The trick is to add on to it in novel ways. For your next career move you might just need to rearrange your old building blocks in a new way to be able to offer value to a new employer, or even your current way of working (a career move doesn’t always have to be a change of jobs).

Our in-built need to marvel at our work and to get the most out of our capabilities drives us to learning new skills and competence. We might even be called junkies for self-actualization. This trait makes it easy for us to acquire new building blocks. We are luckily also able to, and nowadays even expected to, use the building blocks of the people in our networks.

Testing your competence is like market research - if you throw your value proposition to someone, who will catch it?

Putting the pieces together in different combinations is another matter, though, and requires insight into what sort of competence resonates with the needs of others. Testing your competence is like market research - if you throw your value proposition to someone, who will catch it? Testing and experimenting to gain insight helps to define your professional profile. What will interest others? What gives me fulfilment? Let’s try and see.

When the going gets tough, the most adaptable to change get going

In the uncertain future of which skills will be valued and give us meaningful jobs, we need a new mindset. In a world where we can’t always make fixed long-term career and professional development plans, or might need to change them suddenly, taking a Lean approach will help us adapt.

Heininblogi1













Where are you now? Where do you want to be? Why? These fundamental and necessary career questions won’t always give enough answers to actually help you make a change. You’ll also need to know what you need to change, how to know what needs to be changed, what sort of an impact a change will have and why it has that impact.

Realise that the things you want to do or change might not even lie in your job or be your next career step, but be something and somewhere else that’s meaningful in your life.

Get moving. Experiment. Reflect. Refine. Discover the things that create value for you and others; your purpose, the way you want to change the world, and where your impact is needed. Find potential and co-creation power in your ecosystem. Focus on the things that take you where you want to go. Realise that the things you want to do or change might not even lie in your job or be your next career step, but be something and somewhere else that’s meaningful in your life. Know where your flow is, what keeps it going, and go with it. And constantly see the change you want to be.

Heininblogi2













Systems can only be changed by affecting them at several touch points, and by opening up vast interfaces for interaction. I moved onto a portfolio career to achieve the competence I need to make the impact I want to make, and to add more value at several touch points.

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


25.1.2017 11.44Kyky oivaltaa johtamisen ja esimiestyön uusi rooli on nyt kilpailukykytekijä nro 1 Tomi Kasurinen, MD at Inspecta Sertifiointi Oy

Olen taas pohtinut maailman menoa ja ajatellut isosti. Olen tällä kertaa ajatellut 100 vuotiaan Suomen menoa ja tehnyt havainnon. Tuo havainto on se, että meillä on käynnissä aivan valtava eriarvoistuminen yhteiskuntamme eri osa-alueilla. Eikä tämä eriarvoistuminen taida pysähtyä. Nyt pitäisi vaan löytää ne keinot, joilla on mahdollisuus menestyä tulevaisuuden eriarvoistuvassa maailmassamme.

En lähde tässä kohtaa käsittelemään koko yhteiskuntaamme ja sen eriarvoistumisen problematiikkaa, vaan teen rajauksen minulle läheiseen näkökulmaan - menestyvään organisaatioon.

Väitän, että meillä on jo nyt käynnissä valtava eriarvoistuminen yritysten ja organisaatioiden välillä. Tuo eriarvoistumisen nopeus on paljon suurempi, kuin osaamme äkkiseltään kuvitellakaan. Eriarvoistumisen taustalla on kyvykkyys oivaltaa käynnissä oleva työelämän muutos ja sen aiheuttamat muutokset johtamisen ja esimiestyön uusiin rooleihin.

Toistan ajatuksen. Johtamisen ja esimiestyön merkitys menestyvässä organisaatiossa ei ole poistumassa, eikä vähenemässä - mutta näiden rooli on nyt muuttumassa isosti. Tämä muutos on nyt syytä oivaltaa - nopeasti. Tästä muutoksesta ja oivalluksesta on jo nyt tullut aikamme suuri organisaatioita eriarvoistava tekijä. Liikkeenjohdon perinteisessä liturgiassa tätä kutsutaan kilpailukykytekijäksi. Minä kutsun tätä kilpailukykytekijäksi nro 1.

Mitä ihmettä tässä pitäisi oivaltaa? Mikä tämä suuri johtamisen muutos on?

Väitän, että tämä suuri johtamisen ja esimiestyön muutos ja oivallus löytyy osaamisen ja kyvykkyyksien kautta. Siis niiden osaamisten ja kyvykkyyksien kautta, joilla menestytään tulevaisuudessa. Kyse on osaamisesta ja kyvykkyydestä, jolla saadaan parempaa johtamisen vaikuttavuutta organisaatioon.

Perinteisillä esimiestyön ja johtamisen osaamisilla ei vaan enää pärjää, niillä ei saada riittävää vaikuttavuutta organisaatioon - ainakaan positiivista. Aivan suoraan ja rehellisesti sanottuna - tuo vaikuttavuus pienee koko ajan, koska elämme jo nyt työelämässä, jossa valvonta ja kontrollit ovat menettäneet pidon. Nyt tarvitaan kiireellä uutta ajattelua. Sitä ajattelua ja osaamista, jolla johdetaan luottamusta ja yhdessä tekemistä yhä vaan enemmän ja enemmän muuttuvassa ja digitalisoituvassa työelämässä. Tulihan tuo digitalisaatiokin mainittua :) Se on nykyään niin kova trendi, että kaikkien on se ainakin kerran jutussa ja puheissa mainittava :)

Väitän, että meidän on nyt ymmärrettävä johtamis- ja esimiestaidot osana työyhteisötaitoja. Ne ovat siis taitoja, joita tarvitaan työyhteisön sisällä. Ne eivät ole erillisiä, työyhteisön ulkopuolisia taitoja - jotka asuvat kulmahuoneessa ja joita kehitetään erillään työyhteisöstä.

Uudenajan johtamisen ja esimiestyön kehittäminen onkin siis työyhteisötaitojen kehittämistä. Näitä taitoja kehittämällä syntyy tuo kuuluisa parempi johtamisen vaikuttavuus organisaatioon - siis positiivinen vaikutus.

Se on yksinkertaisesti sitä, että työyhteisöt alkavatkin toimia paremmin - yhdessä ! Ei ole siis perinteisessä mielessä isoja pomoja ja johtajia erikseen - on vain erilaisia rooleja ja vastuita, mutta tekeminen ja onnistuminen tapahtuu yhdessä...ei kulmahuoneesta käskemällä ja jalkauttamalla ja sitouttamalla ja valvomalla ja kontrolloimalla...

Hieman kärjistäen voisi sanoa, että tulevaisuudessa ei ole huonoa eikä hyvää johtamista - on vain menestyviä ja "ei niin hyvin menestyviä" työyhteisöjä.

Työelämän ja johtamisen muutoksen Ferraria tarjoilemassa, Tomisi

(Kirjoittaja on Inspecta Sertifiointi Oy:n Managing Director Tomi Kasurinen, tutustu Tomiin ja muihin kirjoituksiinsa LinkedInissä.)

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


25.1.2017 9.00Johtajan vaikein tehtävä: rekrytointi! Markku Kaijala, toimitusjohtaja, Pro-Source Oy

Osaamisen johtaminen

Warren Edward Buffet on yhdysvaltalainen, maailman menestyneimmäksi luonnehdittu sijoittaja ja liikemies, lempinimeltään Omahan oraakkeli. Hän pitää rekrytointia yhtenä liike-elämän merkittävimmistä ja haastavimmista asioista.

Buffet neuvoo seuraavasti: kun rekrytoit, kiinnitä huomio kolmeen asiaan: integriteetti (sitoutuminen), älykkyys ja energia. Jos sinulla ei ole ensimmäistä, kaksi seuraavaa tappavat sinut. Jos rekrytoit jonkun ilman riittävää integriteettiä, haluat hänen olevan tyhmä ja laiska.

Maailman menestyneimmän liikemiehen neuvo kuvaa mielestäni hyvin rekrytoinnin todellista vaikeutta. Se ei ole ansioluetteloiden, toimenkuvien tai koulutuksen tulkintaa, jota moni erheellisesti pitää rekrytoinnin kulmakivenä.

Väärä valinta voi tuhota kaiken

Scott Olson Getty Imagesista jatkaa tätä samaa polkua kuvaten tilannetta, jossa ehdokkaalta puuttuu jokin näistä ominaisuuksista:

• Heikko sitoutuminen, vahva energia ja suuri älykkyys; saat fiksun, nopeasti liikkuvan varkaan.

• Heikko energia, suuri älykkyys ja vahva sitoutuminen: saat putiikin pitäjän, et kasvun moottoria.

• Heikko älykkyys, vahva energia ja sitoutuminen: saat vahvan toimijan, mutta et ongelmanratkaisijaa tai visionääriä.

Tärkeää on kyetä ”nousemaan oikeaan junaan”; matkalla voi sitten hioa yksityiskohtia.

Johtajan tärkein tehtävä on tietää, mitä osaamista yhtiössä tarvitaan, löytää parhaat tekijät, saada heidät kiinnostumaan, tekemään sovittuja asioita sitoutuneesti ja aikataulun puitteissa, tukemaan tiimiä, kehittymään yhtiön tahtotilan suuntaan ja tietysti pysymään talossa.  Aikamoinen urakka, vai mitä? Kutsun sitä rekrytoinniksi tai johtamiseksi - sama asia.

Haluatko keskustella rekrytoinneista johtamisen välineenä? Soita minulle 0400 507 313 tai laita sähköpostia markku.kaijala@prosource.fi
Voit myös tutustua aiheesta kirjoittamaani kirjaan Rekrytointi - tehtävään vai yhtiöön?

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


14.6.2016 12.22Nopeasti liikkuva varas Markku Kaijala, toimitusjohtaja, Pro-Source Oy

Viime kesänä kirjoitin MARK kesäblogin aiheesta - Viitsiskö palata duuniin? Jotta ammattikuntani, Headhunterit, eivät aivan vimmastu, kirjoitan nyt positiivisella kesäteemalla - nopeasti liikkuva varas. Kun kesällä makoilet laiturilla, heität tikkaa tai juot viileää valkoviiniä, saatat miettiä, että sinun tulisi olla tehokas kesälläkin ja opetella jokin uusi tapa hallita aikaasi, työskennellä tehokkaammin tai johtaa paremmin, älä viitsi, ihan oikeasti, relaa, arpa on jo heitetty.

Kirjoitan tämän blogin lisäksi kirjaa aiheesta: Rekrytointi: tehtävään vai yhtiöön, ja olen hieman paneutunut rekrytoinnin semantiikkaan ja eri maiden tapoihin ja käsityksiin. Olkoon tämä blogi esimakua tulevasta kirjasta.

Warren Edward Buffett on yhdysvaltalainen, maailman menestyneimmäksi luonnehdittu sijoittaja ja liikemies. Hänen lempinimensä on ”Omahan oraakkeli”. Hän pitää rekrytointia yhtenä merkittävimmistä ja haastavimmista asioista liike-elämässä. Warren Buffet tunnetaan suorasanaisena ja suoraan asiaan menevänä liikemiehenä, hän tiivistää myös rekrytoinnin avainasiat. Hän myöntää tehneensä muutaman merkittävän virheen avainhenkilöiden rekrytoinneissa ja ne ovat aina tulleet erittäin kalliiksi.

Maailman menestyneimmän liikemiehen neuvo rekrytoinnissa kuvaa mielestäni hyvin rekrytoinnin todellista vaikeutta, jotka ovat hyvin kaukana ansioluettelosta, toimenkuvasta tai koulutuksesta, joita moni pitää rekrytoinnin perusasioina. Kun rekrytoit, kiinnitä huomio kolmeen asiaan: integriteetti (sitoutuminen) – älykkyys – energia. Jos sinulla ei ole ensimmäistä, kaksi seuraavaa tappavat sinut. Jos rekrytoit jonkun ilman riittävää integriteettiä, sinä todellakin haluat hänen olevan tyhmä ja laiska.

Scott Olson Getty Imagesta jatkaa tätä samaa polkua, kuvaten tilannetta missä ehdokkaalta puuttuu joku näistä ominaisuuksista:

  • Matala energia, korkea älykkyys ja korkea sitoutuminen, saat putiikin pitäjän, et kasvun moottoria.
  • Matala sitoutuminen, korkea energia ja korkea älykkyys, saat fiksun, nopeasti liikkuvan varkaan.
  • Matala älykkyys, korkea energia ja sitoutuminen, saat vahvan toimijan, mutta et ongelmanratkaisijaa tai visionääriä. Kesällä, sen sijaan että pänttäisit uusia logaritmejä tai hioisit excell-pohjaasi, relaa, nauti auringosta ja viinistä. Jos aikaa jää, mieti miten itse toimit työssäsi, oletko putiikin pitäjä, nopea varas tai vahva toimija. Älä kuitenkaan huolestu, jos päädyt mielestäsi huonoon tulokseen, rennon ja mukavan kesän jälkeen ihminen on avoin uusille asioilla ja käyttäytymistavoille.

Paljon aurinkoa ja rentoa kesää toivottaen,

Pro-Source Oy Markku Kaijala

PS jos kesän jälkeen päätät kuitenkin vaihtaa duunia, soita minulle 0400 507 313!

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


8.6.2016 15.33Olemmeko uskomustemme vankeja? Markku Silvennoinen, tietokirjailija

Meillä jokaisella on omat uskomuksemme. Uskomukset ovat asioita, joita pidämme tosina ja jotka vaikuttavat tapaamme ajatella ja toimia. Mitä tärkeämpi jokin asia on meille, sitä vahvemmin uskomukset ohjaat toimintaamme.

Yrityselämässä uskomuksemme voivat liittyä omaan ajatteluumme, toisiin ihmisiin kohdistuviin ajatuksiin ja odotuksiin, yhteistyökumppaneihin tai vaikkapa kilpailijoihin. Uskomusten taustalla voi olla esimerkiksi seuraavanlaisia taustaoletuksia: meidän ei kannata pyrkiä laajentamaan toimintaamme tai tuoda markkinoille uusia palveluja, koska meillä ei ole riittävästi tarvittavaa osaamista ja tuskin muutenkaan pärjäisimme kovassa kilpailussa; asiakkaita ei saa sitten millään käyttämään uusia palvelujamme; kilpailijoiden kanssa on entistä vaikeampi tulla toimeen, saati tehdä yhteistyötä.

Uskomusten haastaminen

Emme kovin helposti muuta uskomuksiamme. Toisten järkiperustelut eivät hevillä saa meitä ajattelemaan uskomuksiamme vastaan, koska uskomuksemme ovat yleensä alitajuisia. Mieluummin haemme todisteita omien uskomustemme tueksi.

Monien muutosten toteuttaminen edellyttää uskomustemme haastamista ja muuttamista. Tätä varten on pyrkiä tunnistamaan niitä asioita, joihin uskomuksemme mahdollisesti perustuvat. Uskomusten taustalla on monesti kokemuksia. Olemme yrittäneet laajentaa toimintaa kehnoin tuloksin. Olemme kokeilleet muutamissa asioissa yhteistyötä kilpailijayritysten kanssa, mutta luopuneet siitä, koska yhteiset edut unohtuivat.

Voimme haastaa uskomuksiamme eri tavoin. Voimme miettiä esimerkiksi yhteistyöstä, mikä olisi nykyisen asiakkaan kannalta sellainen kokemus, että asiakas jopa pyytäisi saada kokeilla uutta palveluamme. Vastaavasti viritämme uudelta pohjalta yhteistyötä kilpailijajärjestön kanssa. Aluksi luomme yhdessä mielikuvan siitä, miten uudenlainen yhteistyö parhaimmillaan toimii ja millaisia tuloksia se tuottaa kummallekin yritykselle. Tämän jälkeen otamme käytännön askeleita kohti yhteisiä tavoitteita.

Uskomukset ja tunteet

Uskomukset liittyvät tunteisiimme. Jos mielemme täyttyy myönteisillä tunteilla, havaitsemme monenlaisia vaihtoehtoja toimia. Olemme innostuneita ja työskentelemme aktiivisesti kohti tavoitetta. Iloitsemme pienistäkin askeleista ja jatkamme sinnikkäästi vastoinkäymisistä huolimatta. Pidämme yllä toivoa.

Päinvastaisessa tilanteessa, kun emme usko mahdollisuuksiimme saavuttaa haluttua asiaa tai olotilaa, mielemme täyttyy kielteisistä asioista. Näemme tiellä pääasiassa esteitä ja vaikeuksia. Voimme kokea epätoivoa tai pelätä häpeää, jos epäonnistumme.

Uusi uskomus vaatii vahvistusta

Uusi ajattelu- ja toimintapa vaativat työtä. Aina on houkutuksena palata entiseen ja antaa vanhoille uskomuksille valtaa. Toimimalla pitkäjänteisesti uuden uskomuksen varassa voimme vahvistaa tavoiteltavaa käyttäytymistä ja saavuttaa haluttuja tuloksia. Henry Ford on sanonut osuvasti, että ”jos ajattelet, että pystyt tai ajattelet, että et pysty – olet todennäköisesti oikeassa”.

Uskomustemme testaamisessa ja muuttamisessa on meille jokaiselle haastetta riittämiin. Silloin tällöin on varmasti aika pysähtyä miettimään, mihin ja millaisin taustaoletuksin johonkin uskomme, ja helläkätisesti alkaa testata uskomustemme todenperäisyyttä ja hyödyllisyyttä elämässämme.

-Markku Silvennoinen, tietokirjailija ja kouluttaja www.markkusilvennoinen.fi

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


22.2.2016 15.01Monta rautaa tulessa – olenko parhaimmillani? Markku Silvennoinen, tietokirjailija

Moni meistä kuvittelee pystyvänsä tekemään monia asioita samanaikaisesti ja käyttäytyy sen mukaisesti. Tämä näkyy monin tavoin arjessa. Istumme kokouksessa, koulutuksessa, ruokapöydässä tai leikimme lasten kanssa ja samalla näpläämme kännykkää ja tablettia. Tarkistamme some-päivityksiä ja luemme meilejä. Olemme olevinamme läsnä olematta sitä kuitenkaan. Kuvittelemme olevamme tuotteliaampia kuin aikaisemmin, kun multitaaskaamme. Onko todella näin?

Tehdessämme monia asioita samanaikaisesti mielemme vaeltelee asioista toisiin. Ajattelemme menneitä asioita ja tapahtumia. Mieleemme tulee helposti negatiivisia ajatuksia. Olemme vihaisia, pettyneitä tai turhautuneita siitä, etteivät asiat sujuneet odottamallamme tavalla. Emme edenneet tavoitteissamme. Voimme katua joitakin tekojamme. Menneiden ajattelu ei kuitenkaan meitä palkitse, kun käsillämme on kaiken huomiomme vaativa tehtävä.

Vastaavasti samanaikaisen tulevaisuuteen kurkottelu tuo mieleemme ahdistavia ja stressaavia ajatuksia: pystymmekö hoitamaan kaikki tehtävät riittävän hyvin, riittääkö aika. Pitäisi tehdä sitä ja sitä -ajatukset vievät energiaamme. Ajatukset pyörivät tulevissa viikkojen ja kuukausien asioissa nykyhetken sijaan. Tällöin on vaikea keskittyä ainoaan olemassa olevaan, nykyhetkeen.

Teemme monia asioita samanaikaisesti, koska olemme sopeutuneet kiireiseen ja häiriöiseen ympäristöön. Kuvittelemme, että meidän on oltava koko ajan kännykällä tavoitettavissa, sähköposteihin on vastattava pikaisesti, muut jopa odottavat viestejämme saadakseen vastata ja aivomme pystyvät melkein mihin tahansa.

Totuus on toinen. Mitä enemmän hajotamme huomiotamme ja mitä useampaa tehtävää yritämme hoitaa samanaikaisesti, sitä vähemmän saamme aikaan todellisia tuloksia. Laatu jää puolitiehen. Sattuu tahattomia virheitä. Ihmissuhteemme kärsivät. Sisimmässämme olemme kaukana onnellisuudesta, joka on kuitenkin elämän päämäärä.

Mitä voimme tehdä, jos olemme oravanpyörässä? Monille vakava sairaus merkitsee pysähtymistä ja asioiden asettamista uuteen arvojärjestykseen. Tätä ei voi kenellekään toivoa ennen pysähtymistä. Sen sijaan jokainen voi halutessaan päättää siitä, miten ajattelee eri asioista ja miten sitten toimii. Jos jokin asia tuntuu pakkopullalta, esimerkiksi matkalaskun tekeminen, keskittyminen lomakkeen täyttämiseen voi osoittaa, ettei se niin tylsää olekaan. Homma hoituu sujuvan nopeasti. Kaiken huomion kiinnittäminen ruokailuun saa ruoan näyttämään ja maistumaan erilaiselta. Kiireetön keskustelu työkaverin kanssa tuottaa mielihyvää molemmille.

Erilaiset hiljentymisen muodot, vaikkapa meditointi auttavat kiireen keskellä ja saavat mielen rauhoittumaan. Stressaavassa tilanteessa vanha konsti kymmeneen laskeminen auttaa monesti. Samoin omien päämäärien ja tavoitteiden selkeyttäminen lisäävät mahdollisuutta olla läsnä tässä ja nyt. Mitä haluamme tehdä ja mitä haluamme kaikkein eniten tehdä? Mikä on tärkeintä elämässämme?

Seuraava tarina kuvaa erilaisten maailmojen kohtaamista. Menestyksekäs ja varakas investointipankkiiri yrittää rohkaista meksikolaista kalastajaa laajentamaan toimintaansa. Kalastaja kysyy, miksi hän tekisi niin. Pankkiiri kertoo, että kalastaja voisi vetäytyä eläkkeelle, rentoutua ja keskittyä kalastamiseen. Sitähän kalastaja teki parhaillaan, kalastaa ja on tyytyväinen elämäänsä. Pankkiiri oli menetellessään itse kadottanut päämäärän, onnellisuuden. Koska kalastaja oli onnellinen kalastaessaan, miksi hänen olisi pitänyt laajentaa toimintaansa ja ottaa huolia kannettavakseen. Tilanne on sama, kun meilläkin yrittäjiä melkein vaaditaan laajentamaan ja kansainvälistymään. Kaikilla ei ole siihen tarvetta. Jos tekee onnellisena sitä, mistä pitää ja mikä tuottaa tarvittavan toimeentulon, eikö se ole kylliksi.

Markku Silvennoinen, tietokirjailija, kouluttaja, Valmennus Onnistumisen avaimia

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


3.2.2016 13.38Palautteen vastaanottaminen on vaikeaa? Markku Silvennoinen, tietokirjailija

Haluamme palautetta työstämme ja toiminnastamme. Samalla meidän on usein vaikeaa vastaanottaa varsinkin kritiikkiä. Kriittinen palaute koskettaa tietoisuuttamme tavalla, jonka voimme kokea itsemme koskevana uhkana.

Saamme palautetta pyytämällä, pyytämättä ja tekemällä havaintoja toisten toiminnasta ja käyttäytymisestä. Kiitokset ilahduttavat arkisen aherruksen keskellä. Jokaiselle kiitoksen vastaanottaminen ei ole kuitenkaan helppoa. Saaja voi vähätellä kiitoksen kohteena olevaa toimintaansa sanomalla ”etteihän se nyt ollut mitään erikoista”. Käytännössä riittää, että lyhyesti kiittää. Haluttaessa voi tietenkin sanoa, että ”kiitos pelasti päiväni”.

Kritiikki opettaa tai satuttaa

Palautteen antajalla on suuri vastuu siitä, miten hän antaa palautetta. Kun ihmiset luottavat ja kunnioittavat toisiaan, palautteelle on otollinen maaperä. Jokaisen omasta itsetuntemuksesta ja itsetunnosta myös riippuu taito ottaa vastaan tarvittaessa kritiikkiä toiminnastaan. Jokaisella on omat sokeat kohtansa, jolloin palautteen utelias käsittely voi avata tietä itsetuntemukseen.

Täydellisyyttä tavoittelevan, perfektionistin voi olla vaikeaa ottaa vastaan mitään kriittistä arviointia. Se muodostaa uhkan omalle tietoisuudelle ja satuttaa. Perfektionisti palautteen antajana voi olla erityinen saajan kannalta hankala. Mitkään suoritukset eivät ole riittävän hyviä tai asioita ei hoidettu oikealla, perfektionistin ainoaksi oikeaksi katsomalla tavalla.

Mikä on palautteen tarkoitus?

Palautteen tarkoitus määrittelee sitä, miten se vastaanotetaan. Palautteen antamisella voi olla erilaisia tarkoituksia: kiitollisuuden ja arvostuksen osoittaminen, toisen taitojen kehittäminen tai suorituksen arvioiminen. On tärkeää tiedostaa, missä tarkoituksessa toinen haluaa antaa palautetta ja miten sitä kannattaa käsitellä vastaanottajana.

Kiittäminen ja kritiikki. Kiitokset ja arvostuksen osoitukset on yleensä mukava ottaa vastaan. Asialla on myös kääntöpuolensa. Jos työnantaja ja esimies eivät koskaan kiitä ja osoita kiinnostusta työntekijän työsuorituksia kohtaan, yllättävä ja varsinkin julkinen kiitoksen osoittaminen voi olla saajalleen kiusallista. Näin tapahtuu, jos työntekijä kutsutaan vaikkapa yrityksen suuressa juhlassa esiintymislavalle asiasta hänelle etukäteen ilmoittamatta ja vastoin haluaan. Näin oli aikanaan tapahtunut eräälle työntekijälle: ihminen, jonka tekemisiin ei ollut kiinnitetty mitään huomiota, oli julkisen kiitoksen kohteena. Hän purskahti itkuun.

Kielteisellä palautteella on huomattavasti suurempi vaikutus kuin myönteisellä. Kielteisen palautteen jokainen muistaa paljon paremmin kuin myönteisen. Tutkijat toteavat asiasta osuvasti seuraavaa: ”Pahoilla tunteilla, huonoilla vanhemmilla ja huonolla palautteella on suurempi vaikutus kuin hyvillä, ja huono informaatio käsitellään perusteellisemmin kuin hyvät.” (Daniel Kahneman) Sen vuoksi tutkijat sanovat, että myönteistä palautetta pitäisi antaa suhteessa kielteiseen ainakin suhteessa 5:1 (Markku Ojanen).

Kritiikki kritiikin vuoksi on usein tuhoisaa vuorovaikutukselle ja yhteistyölle. Jokainen kyllä tietää itsekin tekemänsä virheet, ilman että kaipaa niistä huomauttamista.

Taitojen kehittäminen. Palautteen antaja pyytää toista kertomaan näkemyksenä siitä, millä tavalla tämä arvioi jostakin tehtävästä suoriutumistaan, millä tavalla tämä voisi mielestään kehittää joitakin taitojaan ja mitä se edellyttäisi työnantajalta. Esimerkki. ”Mitä ajattelet eilisen neuvottelun kulusta? Millä tavalla mielestäsi voisimme vastaisuudessa toimia vielä paremmin? Millaisen osaamisen kehittäminen voisi auttaa asiassa?”

Saaja voi esittää samoja asioita, jotka ovat olleet palautteen antajan mielessä. Silloin on helppo edetä kohti yhteisiä ratkaisuja. Jos palautteen antaja tekee ehdotuksia ja pyytää niistä saajan mielipidettä, eteneminen on joustavaa.

Jokainen sitoutuu parhaiten tavoitteisiin, joihin voi itse vaikuttaa. Kun on kysymys osaamisen kehittämisestä, jokainen päättää viime kädessä itse oman kehityksensä suunnasta ja toimenpiteistä.

Suorituksen arviointi. Tällöin palautteessa kiinnitetään huomiota tavoitteiden saavuttamiseen taikka esimerkiksi päätettyjen menettelytapojen (esim. standardit ja ohjeet) noudattamiseen. Keskustelun onnistumista edistää se, että yhdessä ensin todetaan tavoitteet ja menettelytavat ja sen jälkeen palautteen saajaa pyydetään kertomaan näkemyksensä asiasta.

Samalla on varottava jälkiviisautta. Uudessa tilanteessa ihmisillä on vaikeuksia palauttaa mieleen niitä uskomuksia, joiden varassa he aikanaan tekivät päätöksiä ja valintoja, ja tarkastella tilannetta uuden käsityksen varassa. Palautteen antaja arvioi helposti toisen toimintaa pelkän lopputuloksen perusteella. Esimerkiksi neuvottelijan toimintaa kritisoidaan tuloksettomina päättyneistä neuvotteluista, vaikka neuvottelijat hoitivat neuvotteluprosessin kaikin tavoin asiantuntevasti ja moitteettomasti. Lopputulokseen vaikutti myös monenlaisia asioita, joita ei olisi osattu huolellisella valmistelulla ottaa etukäteen huomioon, tai joihin neuvottelijoilla ei ollut mahdollisuuksia vaikuttaa. Vastaavasti onnistuneet neuvottelut saatetaan jättää liian vähälle huomiolle ja kiitoksetta, jos tulokset näyttävät vasta jälkikäteen hyviltä.

Suoritusarvioinnissa pitääkin mitata ja arvioida samanaikaisesti sekä lopputuloksia että prosessia. Tällöin otetaan huomioon myös ihmisen ponnistelut, oppiminen ja muu kehittyminen (nämä kuuluvat prosessiin), jotka kaikki vahvistavat tuloksellista toimintaa.

Epäonnen hetkellä jokainen kaipaa tukea ja rohkaisua. Palautteen antajalla on yksi käyttökelpoinen keino: hän voi puhua omista epäonnistumisistaan, niiden herättämistä tunteista ja siitä, millä tavalla itse toimi sen jälkeen. Tällä tavalla hän välttää antamasta kuvaa omasta erehtymättömyydestään ja ylivertaisesta taitavuudestaan. Oma avoimuus auttaa toistakin puhumaan kipeäksi koetuista asioista. Samalla voi lisätä keskinäistä luottamusta.

Suorituksen arvioiminen on saajalleen erityisen ongelmallista. Siinä kiinnitetään helposti painotetusti huomiota menneeseen toimintaan eikä niinkään tuleviin mahdollisuuksiin. Erityisesti kannattaa varoa vertaamasta suorituksia työkavereiden suoriutumiseen. Seurauksena voi olla esimerkiksi yhteistyön vaikeutuminen ja pahimmassa tapauksessa loppuminen kokonaan.

Palautetta on miellyttävää vastaanottaa silloin, kun huomiota kiinnitetään asioihin, joissa ihminen on toiminut erinomaisesti, on rakentanut hyvää yhteistyötä ja kehittänyt toimintaa, ja pyrkiä vahvistamaan tuota käyttäytymistä. Huomion kiinnittäminen siihen, miten jatkossa voitaisiin mahdollisesti tehdä toisin jossakin asiassa, suuntaa näkemyksen tulevaisuuteen ja asioihin, joihin on mahdollista vaikuttaa. Se painottaa nimenomaan kehittymismahdollisuuksia.

Vastaanoton ABC

Kun otat vastaan kriittistä palautetta

  • selvitä vaikka kysymällä palautteen antamisen tarkoitus
  • kuuntele aktiivisesti ja avoimesti. Tee selventäviä kysymyksiä. Valmistaudu kuulemaan myös sellaista, joka voi nostaa pintaan hämmennyksen, pelon, suuttumuksen tai muita tunteita.
  • jos jompi kumpi on tunnekuohun vallassa, kannattaa tilanne päättäväisesti keskeyttää ja todeta vaikka seuraavaa: ”Minusta tuntuu, että minulla/meillä tunteet ovat nyt niin pinnalla, että meille kummallekin on hyödyllistä keskustella asiasta sitten, kun tilanne on rauhoittunut. Mitä mieltä olet?”
  • vältä asettumasta puolustuskannalle, koska se johtaa selittelyyn ja väittelyyn
  • pyri ymmärtämään, mitä kuulet sanoista ja erityisesti kehon kielestä
  • muista, että ihmiset tulkitsevat samoja asioita ja tapahtumia omista lähtökohdistaan; palautteen kautta pääset kuulemaan antajan näkemyksiä ja selventämään omiasi
  • palaute voi auttaa lisäämään itsetuntemustasi ja vahvistamaan itseluottamustasi
  • muista, ettei kukaan ole täydellinen; varo idealisoimasta pomoasi tai ketään muutakaan; kaikilla on omat vahvuutensa ja kehittymisen kohteensa

Markku Silvennoinen, tietokirjailija, kouluttaja, Valmennus Onnistumisen avaimia

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


14.1.2016 11.55Täydellisyyden tavoittelu: kun mikään ei riitä Markku Silvennoinen, tietokirjoilija, kouluttaja

Moni meistä pyrkii täydellisiin suorituksiin eri elämänalueilla. Perfektionismi tarkoittaa sitä, että asetamme itsellemme tai ympäristöllemme niin korkeita normeja tai vaatimuksia, ettemme voi niitä mitenkään täyttää tai että niiden täyttäminen vaatii kohtuuttomia ponnistuksia itseltämme tai muilta. Tuolloin ponnistukset eivät ole niiden vaatimien kustannusten arvoisia.

Pyrkimys täydellisyyteen voi ilmetä pääasiassa kahdella tavalla. Ensiksi voimme olla erityisen huolestuneita siitä, mitä ympärillämme olevat ihmiset, esimies, kollegat, johdettavat tai perheenjäsenet ajattelevat meistä ja toiminnastamme. Tällöin pyrimme tekemään kaikki mahdollisimman oikein ja kaikin keinoin välttämään riskejä. Lykkäämme tarttumista vaikeisiin asioihin, koska niihin sisältyy mahdollisuus virheisiin ja erehdyksiin. Erityisen vaikeaksi voimme kokea tilanteet, joissa kollegat tai alaiset voivat havaita tekemämme virheet.

Saatamme esimerkiksi epäillä hyvältä tuntuvan ideamme toimivuutta. Sen vuoksi tavoittelemme täydellistä suoritusta. Tilanne on ristiriitainen: tavoittelemme täydellistä suoritusta ja samalla kuitenkin pelkäämme seurauksia siitä, ettemme tee asioita riittävän hyvin. Uskomme, että vain täydellisellä suorituksella voimme välttää kritiikkiä ja jopa muiden taholta tulevaa paheksuntaa, nöyryytystä tai jopa hylkäämistä.

Toiseksi tunnemme tekevämme itse asiat kaikin puolin oikein. Samalla kuitenkin olemme huolissamme muiden tavasta toimia ja tyytymättömiä tai turhautuneita teidän tekemisiinsä. He eivät mielestämme pyri täydellisiin suorituksiin. He eivät aseta rimaa tarpeeksi korkealle.

Saatamme kritisoida muita suorasukaisesti, korjata heidän tekemisiään, verrata toisten suorituksia omiimme tai antaa tehtävän jonkun toisen hoidettavaksi taikka ottaa sen itsellemme. Pitämällä riman mahdollisimman korkealla uskomme välttyvämme turhautumisilta ja muilta kielteisiltä tunteilta.

Aina, ei koskaan ei kukaan, ei mitään

Perfektionistin ajattelu perustuu kaksijakoiseen ajatteluun, jossa on oikea ja väärä tapa, musta tai valkoinen värisävy, ei harmaan eri sävyjä. Asiat voidaan tehdä joko oikein tai väärin. Välimuotoja ei ole. Sen vuoksi täydellisyyttä tavoittelevan on vaikea toimia tai hyväksyä jonkun muun toimivan tavalla, joka ei ole perfektionistin mielestä se ainoa oikea tapa.

Perfektionistin puheessa toistuvat seuraavanlaiset ilmaisut: minun olisi pitänyt tehdä, minun pitäisi tehdä taikka esimiehen, työkaverin, alaisen, perheenjäsenen tai jonkun muun pitäisi tehdä tai olisi pitänyt tehdä jotakin.

Täydellisyyden tavoittelulla on kova hinta

Täydellisyyden tavoittelulla on etuja ja samalla se aiheuttaa perfektionistille itselleen ja hänen kanssaan toimiville monenlaisia haittoja. Se lisää tunnekuormaa, kun mikään suoritus ei tunnu olevan riittävän hyvä. Täydellisyys on harvoin saavutettavissa.

Perfektionismi aiheuttaa monia käytännön elämän ongelmia ja seurauksia. Kun tavoitteena on täydellinen suoritus, tarvitaan paljon aikaa ja energiaa asioiden varmistamiseen. Toiminta on harvoin nautittavaa. Loistavatkin ideat jäävät jalostamatta, kun pelkona on epäonnistuminen ja jopa nöyryytys.

Monet ihmissuhteet joutuvat koetukselle. Jos muut eivät täytä perfektionistin odotuksia ja standardeja, seurauksena on pettymyksiä ja turhautumista. Yhteistyö kärsii, kun luottamus ja kannustus puuttuvat. Tilalle tulee epäluuloa, itsetunnon laskua, syyttelyä ja välttelyä.

Mistä pelastus?

Liiallisesta täydellisyyden tavoittelusta luopumiseen ei ole oikotietä. Tarvitaan eri osapuolten tahtoa muutokseen. On edettävä pienin kohti päämäärää, tyydyttävää ja iloa tuottavaa elämää.

Seuraavat asiat voivat olla opastuksena tällä matkalla. Osoita kunnioitusta perfektionistin huolille, jos hän pelkää ottaa riskejä, lykkää asioita ja takertuu liiaksi yksityiskohtiin. Pidä itse koko ajan mielessä asioiden kokonaiskuva. Osoita vahvaa uskoa ja luottamusta siihen, että hän pystyy hoitamaan asiat mahdollisimman hyvin. Vahvista hänen käsitystä siitä, että hänen suorituksensa ovat ok.  

Kerro perfektionistille, joka odottaa sinun toimivan samalla tavalla kuin hän itse toimisi, että haluisit selvittää ja pohtia asioita ensin itse. Tarvittaessa pyydät häneltä apua. Ilmoita tarvitsevasi aikaa pohtia etenemistapoja ennen päätöksentekoa. Ota perfektionistin näkemykset ehdotuksina, ei määräyksinä. Jos päädyt toimimaan harkitsemallasi, toisenlaisella tavalla, kerro siitä hänelle luottamusta herättävällä tavalla. Vältä negatiivisia tunneilmaisuja.

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


3.7.2015 8.53Sipilän avokonttori symboloi johtajuuden konkreettista muutosta Jukka Saksi, toimitusjohtaja, Spindoctor

Kuten useissa johtamistutkimuksissa todetaan, muutosjohtajuus edellyttää konkreettisia tekoja. Juha Sipilän hallituksen siirtyminen avokonttoriin symboloi uudenlaisen poliittisen johtajuuden alkua.

Avokonttori on nykysukupolville tuttu tiimityön ja keskustelukulttuurin symboli. Sipilä käyttää sitä taitavasti osoittaakseen konkreettisesti poliittisen johtajuuden muuttuneen. Oy Suomi Ab on nyt kriisissä ja kriisin hallintaan perinteinen kulmahuonejohtaminen ei enää sovellu.

Miksi Sipilä sitten haluaa hallituksensa avokonttoriin? Ensinnäkin oletettavasti hallitus tulee työskentelemään ns. monitilatoimistossa, jossa on erilaisia työ-, kohtaamis- ja neuvottelupisteitä. Sipilä kutsuu sitä avokonttoriksi ja kyse lienee ensisijaisesti retoriikasta – nyt tarvitaan konkreettista muutosta entiseen. Toiseksi avokonttori karsii hallituksen työstä pois kaiken elitismin. Viesti on selvä: uudet ministerit tekevät tasa-arvoista tiimityötä Suomen kansan hyväksi.

Monitilatoimisto tarjoaa uuden hallituksen työskentelyyn nopeaa tiedonkulkua sekä matalaa osallistumiskynnystä strategiseen keskusteluun. Parhaimmillaan siellä rakennetaan yhteisöllisyyttä sekä tasa-arvoisuutta ministereiden ja virkamiesten välille. Kun vaikeista asioista keskustellaan avoimemmin, syntyy vähemmän kuppikuntia. Luottamus kasvaa ja yhteisiin päätöksiin sitoudutaan paremmin. Sipilä halunnee, että hallituksen avokonttorissa edustetaan Suomea eikä vain omaa puoluetta.

Siirtyminen perinteisistä vallan bunkkereista monitilatoimistoon kertoo poliittisen johtamiskulttuurin muutoksesta. Yhteinen avokonttori viestii myös esimerkin voimaa, kun Suomen muutosjohtaja työskentelee joukon keskellä kädet savessa. Hallituksen arkityön onnistuminen monitilatoimistossa edellyttää yhteisiä työskentelyn pelisääntöjä ja toisten huomioon ottamista. Sipilän osallistava johtamistyyli sopii varmasti juuri tällaiseen työtilaan.

Nostan Sipilälle hattua rohkeasta avauksesta ja toivotan hallituksen avokonttorille menestystä!

JukkaSaksi







Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


30.6.2015 14.01Haluanko palata vanhaan duuniin? Markku Kaijala, toimitusjohtaja, Pro-Source Oy

Headhunter kuulee paljon asioita, joista ei puhuta omalle esimiehelle, eikä aina edes parhaalle kollegalle. Hiljainen tieto ja sen ymmärtäminen on kasvava tärkeä ominaisuus yritykselle ja sen johdolle, jotta saa pidettyä parhaat osaajat ja rakennettua voittajatiimin.

On turha palkata tähtiä, jos ei onnistu pitämään heitä talossa, jakamaan yhtiön arvoja, kehittymään toivottuun suuntaan, tukemaan kollegoitaan ja ennen kaikkea innostumaan joka päivä uudestaan. Tämä on kasvava haaste meille ”aikuisille” johtajille, jotka joutuvat päivittäin lunastamaan nuorempien ja monessa asiassa osaavampien asiantuntijoiden arvostuksen. Liian yleinen syy hyvän asiantuntijan menettämiseen on hänen uskonsa hiipuminen oman esimiehen kykyyn johtaa yritystä kohti uusia voittoja.

Vaikka työttömyys on pelottavan korkea, on kilpailu parhaista osaajista vain kiihtynyt, onneksi meille Headhuntereille. Heinäkuun lopulla ja elokuussa puhelimemme alkaa soida ja maili laulaa, valitettavasti he eivät ole ostavia asiakkaita, vaan lomaansa viettäviä osaajia, jotka haluavat kuulla mitä vaihtoehtoja markkinoilla olisi heille.                                                      

OLEN  HIEMAN FUNTSINUT, HALUANKO ENÄÄ PALATA VANHAAN  DUUNIIN?


Loman aikana on aikaa ajatella, mihin olen aikani ja osaamiseni käyttänyt, miltä tulevaisuuteni näyttää ja miten haluan kehittyä, kenen kanssa ja mihin suuntaan.

Yhä useampi ammattilainen on kiinnostunut myös oman henkilöbrändinsä kehittymisestä. Totta on, että pitkä työsuhde huonomaineisessa tai hitaasti kehittyvässä yrityksessä antaa leiman myös yhtiön työntekijöihin ja vastaavasti rohkeasti tulevaisuuteen kurkottava, innostuva ja energinen yhtiö vahvistaa työntekijöidensä brändiä näissä asioissa.

Vaikka kaikki asiat olisivat yhtiössä muuten hyvin, voi vanhoihin kaavoihin kangistunut esimies olla syynä kehittyvän asiantuntijan tahtoon muualle. Nopeassa tahdissa muuttuva markkina, varsinkin markkinoinnin alueella, vaatii tietoista vanhasta poisoppimista. Uudet asiat eivät mahdu samaan päähän hyvien 80-luvun oppien kanssa.

Arvot olivat mielestäni lähellä menettää merkityksensä liike-elämässä, toisaalla oli vain kvartaalitulos ja toisaalla viihtyminen työpaikalla, kumpikaan ei ole arvo. Viime aikoina olen ilokseni havainnut, että on kasvanut uusia yrityksiä, paljolti digialalla, joissa johtajuus on saanut uudet raamit, toisten kunnioittaminen on kasvanut aidoksi arvoksi, samoin kuin oma kehittyminen ja syys-seuraus-suhteiden ymmärtäminen.

Jos olet esimies ja tunnet piston sydämessäsi, toimi nopeasti ennen kuin avainhenkilösi lähtevät lomalle. Käy lounaalla, keskustele avoimesti, rakenna syksyksi mielenkiintoinen projekti tms.

Jos olet kyseinen avainpelaaja, sama ohje, keskustele avoimesti, haasta positiivisesti, rakenna ehdotus omasta polustasi, älä jää hautomaan lomalle, nauti mieluummin auringosta.

Olen ollut 27 vuotta esimiestehtävissä, rekrytoinut satoja ja satoja ammattilaisia, menettänyt tahtomattani monta hyvää asiantuntijaa ja tehnyt varmaan kaikki virheet ja toivottavasti oppinut jotain.

Chillaa kesällä, palataan syksyllä!

Lue lisää | 0 Kommenttia | Kommentoi


Seuraavat


Poutapilvi web design - P4 - julkaisujärjestelmä